作者|Tin

王自如的格力時代或許已經(jīng)落幕。

8月16日，多名格力員工證實，格力內網(wǎng)系統(tǒng)已搜索不到王自如的對應郵箱。格力OA系統(tǒng)截圖顯示，王自如已為離職狀態(tài)，多次嘗試聯(lián)系格力電器和王自如本人，截至發(fā)稿，仍未取得回應。

據(jù)格力內部員工反饋，8月16日上午還能搜到王自如對應郵箱，但下午嘗試給王自如發(fā)送郵件時，已無法搜到對應信息。有接近格力的人士也證實了王自如已離開了員工微信群并已離職的消息。

從公開資料來看，王自如加入格力已3年有余，成為數(shù)字化渠道改革項目負責人也已超過2年，那么在渠道改革方面王自如經(jīng)歷了什么？未來格力新零售又將走向何處？

根據(jù)公開信息，王自如在2021年7月加入格力電器，2022年3月，格力成立數(shù)字化渠道管理部，王自如被任命為數(shù)字化渠道改革項目負責人。

2023年年末，董明珠和王自如在參加采訪節(jié)目后，再度讓王自如重回大眾視野并成為了輿論風口浪尖的人物?！皼]有看過格力工資條”、“只想要一間離董明珠近一點的辦公室”等一系列言論在網(wǎng)絡上引發(fā)不少爭議。

盡管董王二人的傳聞曾是互聯(lián)網(wǎng)一時談資，但業(yè)界普遍認為董明珠選擇王自如，與她需要借助外部力量進行改革有關，格力當年的經(jīng)銷商模式已束縛了它的發(fā)展。

過去30年格力在空調領域的王者地位，股份制區(qū)域經(jīng)銷模式功不可沒。格力通過經(jīng)銷商體系自建專賣渠道，利用社會資源，快速布局下沉市場。

多層分銷制度的盛世興欣體系，通過返利、經(jīng)銷商持股等政策綁定廠商利益，利用壓貨保證業(yè)績穩(wěn)定性，從而實現(xiàn)線下份額快速增長。

2007年，借助珠海國企改革的契機，京海擔保受讓格力集團持有的10%公司股份，一躍成為格力電器第二大股東。京海擔保由格力十大區(qū)域銷司共同組建，其中占比超10%的5大股東都是格力的核心經(jīng)銷渠道（河北、重慶、河南、浙江、山東分別持股 28%、19%、17%、10%、10%）。

正是通過京海擔保持股，格力和經(jīng)銷商之間實現(xiàn)了風險共擔機制，雙方利益統(tǒng)一，推動格力專賣店網(wǎng)絡的快速鋪開，由2007年的4000余家專賣店快速提升至2011年約1萬家。

也正是受益于自建渠道的推進以及經(jīng)銷商利益的進一步綁定，格力的市場份額也持續(xù)突破，由2008年的35%提升至2012年的45%。與此同時，2004-2012年格力營收和凈利潤復合增速分別達到了28.1%和42.9%，向行業(yè)龍頭邁進。

但萬物的發(fā)展皆有兩面，格力把控者著行業(yè)內渠道分銷能力最強、話語權及資金實力較強的經(jīng)銷商資源也意味著，在未來經(jīng)銷商利益受到?jīng)_擊時，則將成為改革的重要阻力，暫且按下不表。

在2012年到2017年這五年中，地產(chǎn)高景氣與下沉市場放量，格力作為空調龍頭地位越發(fā)穩(wěn)固，憑借經(jīng)銷商體系以及自建渠道優(yōu)勢，充分享受行業(yè)紅利。

從2017年的數(shù)據(jù)來看，格力商用空調國內市場占有率連續(xù) 6 年保持第一?？照{也成為格力電器營收的主要增長點，年報指出，2017年格力空調業(yè)務收入達到1234億元，占總體營收83.22%，較2016年增長了40%。與此同時，格力延續(xù)收入與利潤的高速增長，2012-2017年公司收入、利潤年復合增長率分別達到8.4%和24.9%，風頭無兩。

但隨著空調行業(yè)供需端出現(xiàn)變化，線上渠道占零售額占比已接近半數(shù)，季節(jié)性周期被進一步削弱，格力過往“壓貨經(jīng)銷”的渠道模式被線上銷售模逐漸取代。

根據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)，2016-2022 年空調線上銷量占比由19.3%上升至56.9%。而這一時期美的、海爾相繼完成“T+3”、“統(tǒng)倉統(tǒng)配”及一盤貨渠道改革，大幅提升渠道效率，快周轉替代規(guī)?；蔀楦偁幜诵囊?。

作為昔日空調領域的領跑者，格力似乎在與美的的競爭中開始落于下峰。

在美的2016年后的年報、以及美的高層中期工作會中，“T+3模式”被頻頻提起，美的開始改變傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式。從以產(chǎn)定銷，轉向以銷定產(chǎn)，奠定了高效零售的基礎。

所謂的“T+3”是以用戶需求為導向、高效滿足客戶訂單的一種模式，要通過效率賺錢。

“T+3”模式將供應鏈分成集單、備料、生產(chǎn)、物流四個環(huán)節(jié)，T日從客戶（零售商）下單開始算起，每個環(huán)節(jié)盡可能壓縮天數(shù)，要求將每個周期時長縮短至7天（后進一步縮短至3天），總周期縮短至12天。

“美的轉型升級，選了一條最難的路。”美的集團董事長兼總裁方洪波曾多次講到美的渠道變革的困難，其中最為困難的或許在于短期內業(yè)績下降，帶來的經(jīng)營壓力。

據(jù)美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)2.0發(fā)布會相關數(shù)據(jù)，美的在“T+3”和一盤貨政策的推動下倉庫數(shù)量由巔峰期2244個減少至2019年的138個，在渠道周轉速度大幅提升的基礎上、廠商存貨天數(shù)也從變革前51天降低至35天，周轉效率的大幅提升和存貨成本的快速降低也為其在2019-2020年“攻城略地”提供了堅船利炮。

海爾則是很早就啟動“產(chǎn)銷分離”的經(jīng)營模式相關，即不同家電品類研發(fā)創(chuàng)新由不同產(chǎn)業(yè)公司負責，但產(chǎn)品對外的市場營銷則由統(tǒng)一的工貿(mào)公司即銷售公司統(tǒng)一負責。

這就意味著，海爾在家電市場的營銷和渠道落子，一開始就是多品類的統(tǒng)一布局，以綜合性的家電品牌專賣店為主導和根基。在最近20多年家電流通渠道多樣化、多元化、多業(yè)態(tài)化發(fā)展的過程中，海爾集團基于物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造性地提出了場景品牌與生態(tài)品牌模式，并與海爾集團的高端品牌共同構成行業(yè)三級品牌體系。

根據(jù)財報，2020年美的的空調業(yè)務實現(xiàn)收入1212.15億元，格力的空調營收則為1178.82億元。而海爾從2019年起就在總營收上超越了格力，當年，格力總營收為2005億元，低于海爾的2008億。

格力曾在2017年迎來了大爆發(fā)，當年，他們的營收同比增長36%，第二年增長33.3%。這個軌跡與美的和海爾相似，但不同的是，2019年成為了分水嶺，當年格力的營收增速僅為2.5%，而美的、海爾營收分別實現(xiàn)了7.14%和9%的增速。

也正是在2019年底，董明珠開始了渠道變革。

2019年底，格力電器開展了新一輪的銷售渠道變革，董明珠首先做的便是補齊線上渠道短板。

2019年，格力上線線上分銷商城“格力董明珠店”，加強線上渠道拓展力度并推動線上線下渠道融合，“線上下單+線下體驗”模式助推了線上DTC商城的快速發(fā)展，但也一度激起了部分代理商的不滿。

當時，負責山東市場的段秀峰公開宣布辭職；2020年8月，原山東格力的銷售總監(jiān)苗培遠高調成立山東盛美卓越電器銷售公司，直接喊出“買空調選美的”的口號。

格力30多年的發(fā)展過程中，董明珠曾主導過多次渠道變革，每一次都會引發(fā)廠家與渠道的激烈博弈，但格力的多次變革后使其與經(jīng)銷商的利益深度捆綁，如何理順公司與渠道雙方利益，使得渠道能夠配合公司新零售轉型，對于格力高層來說是重中之重。

2022年3月，格力成立數(shù)字化渠道管理部，王自如則被任命為數(shù)字化渠道改革項目負責人。上任后，王自如便開始推行云網(wǎng)批改革，正式取消代理商層級，并將銷售公司角色轉為區(qū)域服務商，減少傳統(tǒng)模式下銷售公司、代理商兩層加價層級，通過云網(wǎng)批系統(tǒng)實現(xiàn)廠商到客戶端到端的打通。

招商證券曾在報告中測算，盛世興欣模式下，格力線下渠道合計加價率大約在2倍左右，其中銷售公司加價率約10%~15%，代理商（批發(fā)商）加價率約5%~8%，經(jīng)銷商（專賣店/小B客戶）加價率約10%~15%。這也意味著，渠道模式切換至云網(wǎng)批后，代理商的取消及銷售公司的角色轉換合計將減少15%~23%的利潤空間。

因此如何理順公司與渠道雙方利益，使得渠道能夠配合公司新零售轉型，無疑是格力本輪改革面臨的重大挑戰(zhàn)。

王自如上任渠道改革負責人不足半年，格力渠道商公開“反水”的消息就不脛而走。

2022年8月，曾在格力效力了24年之久的“老將”，格力河北渠道經(jīng)銷商徐自發(fā)公開宣布不再做格力渠道，而是轉做飛利浦。與此同時，徐自發(fā)呼吁經(jīng)銷商出清格力產(chǎn)品，轉投飛利浦，對河北格力停止發(fā)貨。

隨后幾天，格力立刻官宣已更換河北經(jīng)銷商，珠海桓格數(shù)字科技有限公司獲得了在河北地區(qū)開展格力電器相關產(chǎn)品的授權，徐自發(fā)被取代。而從徐自發(fā)的“倒戈”不難看出，格力的渠道改革困境重重。

根據(jù)公開資料，2023年5月王自如首次以格力電器渠道改革項目負責人的身份亮相，在江西宣講格力新營銷模式。而同年11月，董明珠帶王自如高調亮相電視臺采訪，業(yè)內人士普遍認為，董明珠此舉的主要目的就是為王自如的推進渠道改革“背書”，也正是在11月電視采訪前后，格力云網(wǎng)批改革提速。

今年6月，董明珠在2023年度股東大會發(fā)言時坦言，格力的渠道變革是在跟自己“過不去”?！拔覀冊?jīng)的渠道方式可能是成功的，但是隨著市場的發(fā)展，‘共贏’的課題已經(jīng)擺在面前。

改革盡管在一定程度上會削弱渠道的加價率，但同時亦能夠持續(xù)釋放渠道財務柔性、減少資金占用和費用支出，同時避免不必要的惡性競爭，根據(jù)格力的渠道調研反饋，部分地區(qū)改革過程中經(jīng)銷商凈利率不降反增。因此平衡好公司與渠道二者之間的關系便有望統(tǒng)一利益，有效緩解改革阻力，實現(xiàn)改革軟著陸。

王自如8月12日在2025冷年格力電器（廣佛）新營銷戰(zhàn)略峰會上表示，格力電器在新零售上的投入力度前所未有，改革決心堅定不移，組建了超千人的研發(fā)團隊，搭建了數(shù)字化的新營銷系統(tǒng)，對經(jīng)銷商采購、倉儲物流、終端銷售、售后服務等進行全鏈路打通。

為了應對渠道碎片化挑戰(zhàn)，王自如說，格力通過數(shù)字化工具，增強渠道秩序，做到線上線下渠道融合，找到新的流量端口和增長曲線，為經(jīng)銷商重新賦能，將以最柔和的方式助力經(jīng)銷商平穩(wěn)過渡。

有格力經(jīng)銷商認為，格力電器的中高層沒有人愿意出來負責渠道改革，面對“山頭林立”的經(jīng)銷商，渠道改革對格力和王自如來說，都是相當棘手的事。格力總部要對地方經(jīng)銷商體系動刀，勢必會侵犯他們的利益，進而阻撓。

但綜合來看，目前多數(shù)地區(qū)渠道利益初步理順，大省改革初見成效，隨著倉儲、物流及信息化系統(tǒng)的奮起直追，公司正式進入新零售轉型的加速階段。從預收賬款同比、環(huán)比改善亦可以看到除少數(shù)大省外，目前多數(shù)經(jīng)銷商的抵觸情緒并不強烈，風險可控。

格力內部人士稱，5月9日在盧陸群正式被任命為格力電器家用電器經(jīng)營部銷售總監(jiān)后，王自如領頭的渠道變革與盧陸群主管的線上線下的渠道整合業(yè)務有一定的重合，王自如離開或因為其已完成了其在格力的階段的渠道改革任務，或許也意味著格力的改革將走入新的階段。

中怡康數(shù)據(jù)顯示，2019年至2022年，格力空調的線上零售額占比從22.3%增至28.9%，同期美的空調的線上份額由30.5%滑落至28.2%。面對渠道改革的收益，格力還將會推下一個“王自如”到臺前。