文｜《中國企業(yè)家》記者 鄧雙琳

編輯｜李薇

圖片攝影｜鄧攀

“2018年，我剛好50歲，還很年輕?！痹L談過程中，錢東奇反復(fù)提及這一時間節(jié)點。

2018年對他而言是個重要年份，那一年，科沃斯上市，成為掃地機器人第一股；也是那一年，錢東奇將科沃斯的業(yè)務(wù)交由兒子錢程打理，自己則轉(zhuǎn)身二次創(chuàng)業(yè)，成立了添可。

不過，訪談結(jié)束時，一旁的助理走上去小聲提醒，“2018年您是60歲，不是50歲?！卞X東奇一拍腦門：“忘了，我今年已經(jīng)六十六了。”

錢東奇時常會忘記年齡。但聊起科沃斯、添可每一代產(chǎn)品的更迭，他都如百科一般，清楚記得每個細節(jié)，他甚至對食萬料理機炒的每一道菜菜譜背后的大廚都如數(shù)家珍。

《2024年胡潤全球富豪榜》上，錢東奇父子財富達160億元。年報顯示，2023年科沃斯營收155億元。作為科沃斯董事長、添可創(chuàng)始人，江湖賦予了錢東奇一個名諱——“機器人大王”。

這并非謬贊。16年前，科沃斯推出了中國首款掃地機器人，歷史性地開辟了一個賽道；2020年添可則創(chuàng)造了洗地機這一新品類，在清潔家電的紅海中廝殺出一片藍海，5年內(nèi)收入從0增長到近百億。如今，錢東奇又投身于食萬，立志做出標桿性的智能料理機。

錢東奇本人的經(jīng)歷，也蘊藏著一部改革開放后的中國經(jīng)濟騰飛史。

上世紀80年代，南京大學(xué)碩士畢業(yè)后，他拒絕了“鐵飯碗”，毅然投身市場經(jīng)濟大潮；90年代，他創(chuàng)立自己的公司和工廠，走出了一條標準的“對外貿(mào)易、貼牌代工、技術(shù)創(chuàng)新”的路徑；2006年，他開始做自主品牌，科沃斯逐漸崛起；如今，科沃斯實現(xiàn)了品牌出海，海外營收占比超40%。

在外人眼里，錢東奇的每一步，都踩中了正確節(jié)點。只有錢東奇自己清楚，在時間驗證他的決策正確性前，他一直都在漫長黑暗的隧道里徒步。

錢東奇戲稱自己為“黑道企業(yè)家”——此“黑道”非彼“黑道”，相比那些一起步就進入成熟、明確市場的企業(yè)，“黑道企業(yè)家”的創(chuàng)業(yè)方向沒有標的，甚至沒有市場。產(chǎn)品的研發(fā)、痛點的解決、市場的教育，全都需要自己在黑暗隧道中摸索前行。

起初，掃地機器人、洗地機都被消費者視作“智商稅”和“偽需求”，但錢東奇堅信自己的推論，“人們不愿意掃地和不愿意洗衣服的本質(zhì)相同，只要解決真正痛點，清潔家電就會像洗衣機一樣普及?！?/P>

本科學(xué)物理、研究生學(xué)哲學(xué)的錢東奇，推崇從第一性原理出發(fā)思考問題，痛點真實存在，需求就會存在。只要產(chǎn)品、技術(shù)持續(xù)迭代，一直到用戶滿意為止，就會走到認知爆發(fā)的階段。

不過，很多創(chuàng)業(yè)者都折戟在穿越“黑道”的中途。一個想法從萌生到真正落地，最終到被眾人認可，過程十分漫長，不知道要花多久才能見到曙光，也不知道還要源源不斷投入多少資源，這種不確定性，對創(chuàng)業(yè)者的心力、組織能力都是巨大挑戰(zhàn)。

錢東奇也曾經(jīng)歷過這樣的階段，未知的壓力讓他患上抑郁癥，一度站在22樓的窗前，想一躍了之。但最終，他走出了一條又一條“黑道”。

沒有人一次塑造成型，摔打和撞墻，只會讓錢東奇更加篤定和皮實，這也是故事里最迷人的部分。

以下為錢東奇的自述（有刪改）：

方向都是“撞南墻”撞出來的

創(chuàng)業(yè)沒有康莊大道，也不存在具備“預(yù)知能力”的先驅(qū)者。科沃斯走過的路，都是在黑暗隧道中不斷撞墻，最終才匯成方向。

40年前，我還在南京大學(xué)讀書，本科學(xué)的是物理，研究生學(xué)的是哲學(xué)。那個年代的大學(xué)生基本都會接受分配，為什么我放棄了“鐵飯碗”，選擇“下海”創(chuàng)業(yè)？

畢業(yè)前，我在圖書館看到一本介紹日本經(jīng)濟的書，講的是豐田喜一郎、本田宗一郎、井深大等一批日本企業(yè)家大舉入侵美國市場，促成了七八十年代日本經(jīng)濟的崛起。薄薄一本白皮冊子，看得我熱血沸騰，也影響了我從學(xué)術(shù)走到商業(yè)——想要對世界有所改變，除了做研究，還可以投身到經(jīng)濟建設(shè)中。

我從小在南京長大，又在南京大學(xué)讀書，幾乎沒離開過江蘇，但畢業(yè)后卻先后去了汕頭、海南、深圳。既然選擇“下海”，就應(yīng)該走到改革開放的最前沿。

在深圳一家國營外貿(mào)公司，我第一次接觸到吸塵器。那個年代的出口還是以“三來一補”（來料加工、來件裝配、來樣加工和補償貿(mào)易）為主，我們公司是第一個做整機出口的。過去，西歐國家的吸塵器都是從東歐購買，90年代，為了尋找替代，西歐商人才將目光投向了中國。但90年代中國制造的吸塵器水平遠達不到外商的要求。

我和這些外商做生意，一邊學(xué)習(xí)他們的經(jīng)商之道，一邊學(xué)習(xí)吸塵器的原理。1995年，為了徹底以市場經(jīng)濟的邏輯做業(yè)務(wù)，我決定自己下海創(chuàng)業(yè)，先做貿(mào)易，再發(fā)展到工廠。

創(chuàng)業(yè)之前，我并不知道自己即將面臨一條漫長的黑暗隧道，直到踏進去，才發(fā)現(xiàn)前方有如此多的不確定性。

做工廠和做貿(mào)易是完全不同的兩件事，做貿(mào)易是經(jīng)營思維，而做工廠要具備產(chǎn)品思維。如果缺乏品質(zhì)意識，就會導(dǎo)致零部件驗收不合格、功能驗收也不合格，一連串的問題都會爆發(fā)。

轉(zhuǎn)型的過程備受折磨，幾個月我便憔悴得不成人樣。我捫心自問：“做貿(mào)易也挺賺錢的，為什么要做工廠？”

直到走過后面的路，我們才得出答案：貿(mào)易始終浮在水面上，只有自己懂產(chǎn)品，耐心打磨，嗅覺才能比市場更快一步。

1998年，科沃斯前身泰怡凱工廠建立后，主要給海外客戶做OEM代工。這個過程讓我們積累了資本，但也再次遇到挑戰(zhàn)：代工很難把創(chuàng)新做到價值最大化。

我們早早便萌生了研發(fā)意識：如果要和同行產(chǎn)生競爭差異，就應(yīng)該做比同行水平更高的產(chǎn)品，然后賣給客戶賺溢價。戴森吸塵器為什么賣得更貴？因為它有專利壁壘，有技術(shù)優(yōu)勢，所以溢價更高。

我們當年花了很多功夫突破戴森的專利，做出一個類似的產(chǎn)品賣給客戶。但客戶拿到產(chǎn)品后，戴森來打官司，客戶輸了，只能由我們來賠償，還把所有的產(chǎn)品全部銷毀掉。

這是一個教訓(xùn)——只看重研發(fā)，沒看重創(chuàng)新，歸根結(jié)底還是沒有突破壁壘。

復(fù)盤過后，我們最終繞過了戴森的專業(yè)墻，做出一款新產(chǎn)品，并且花了整整10萬美元找美國律師做非侵權(quán)分析報告?？蛻裟弥乔謾?quán)報告和戴森打官司，戴森歷史上第一次敗訴了。但那款產(chǎn)品是客戶的品牌，我們只能在幕后。

客戶勝訴后怎么做的？他拿著我們的產(chǎn)品去找國內(nèi)其他代工工廠，讓對方照抄，然后給報價。由于沒有研發(fā)、非侵權(quán)研究成本，對方的報價肯定更低。我花了3年時間才告贏對方，索要賠償又花了2年，最終只獲賠了20萬元，在成本面前杯水車薪。

這件事給了我一個警示：做創(chuàng)新的同時，必須要有自己的品牌。創(chuàng)新要直接面對用戶，而非客戶。

2006年，我們開始兩條腿走路，吸塵器的海外市場依然做貼牌代工，中國市場則做自己的品牌。

在黑暗隧道中不斷撞墻，才誕生了真正意義上的科沃斯。

穿越黑暗，需要燈塔

食萬智能料理機剛推出時，很多人都認為是“智商稅”，在他們眼里，中餐做炒菜機器人完全是偽需求。

當年掃地機器人和洗地機剛上市時，大家也不買賬。我記得2009年我們的掃地機器人第一次進入線下商店，有的用戶甚至直接站上去，問“這個電子秤多少錢”？

我想談一談做產(chǎn)品的邏輯。

有的企業(yè)做產(chǎn)品是基于市場調(diào)查，有空間就做，沒空間就不做。我們認為從第一性原理出發(fā)更重要。

第一性原理是什么？將問題拆解成最基本的元素，回歸商業(yè)本源，確定解決方案。推崇第一性原理而成功的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，例如特斯拉、亞馬遜、英偉達，都做出了顛覆性的產(chǎn)品。

1978年高考時，我最擅長的數(shù)學(xué)考砸了，但物理考得不錯，被特招進南京大學(xué)物理系，研究生又跨專業(yè)學(xué)了哲學(xué)。很多人認為這是毫不相干的兩門學(xué)科，實則不然。

物理研究的是現(xiàn)實世界的終極問題，哲學(xué)則是精神層面的終極問題，世界的本質(zhì)是物理，物理的盡頭是哲學(xué)。我習(xí)慣用兩種邏輯去思辨，從終極問題去反推創(chuàng)新，這正是第一性原理的要義。

回到科沃斯，我們要解決的終極問題是“人們不愿意掃地”，這和“人們不愿意洗衣服”本質(zhì)相同。洗衣機能夠普及，因為真正做到了解放雙手，如果地面清潔產(chǎn)品也能像洗衣機一樣方便，用戶愿不愿意買單？

如今掃地機器人的紅海市場，證實了這一推論。但在市場證實之前，我們蒙頭走了相當長的一段“黑道”。

早在2000年，我們就在研發(fā)掃地機器人，2008年才把掃地機器人放進市場測試。那一代掃地機器人構(gòu)造十分簡單，沒有配備激光雷達，全靠隨機亂跑、亂撞來感應(yīng)障礙物。

雖然產(chǎn)品不完美，但我們定義了未來掃地機器人成功的標準：掃得干凈、不漏掃、不重復(fù)，掃完可以自己充電。我們堅信，如果解決了這些問題，用戶就會認可掃地機器人，標準會像燈塔一樣指引產(chǎn)品前進。

現(xiàn)在的掃地機器人和當年已是天壤之別，幾乎所有的痛點都被解決了，中間歷經(jīng)十幾年。

2018年，我把科沃斯業(yè)務(wù)交給了錢程，自己帶著跟我戰(zhàn)斗過的一些老員工，回到老廠開始二次創(chuàng)業(yè)，全力投入添可。這相當于又駛進了另一條“黑道”。

掃地機器人的產(chǎn)品起初雖然沒有市場，但用戶知道有吸塵器，相對容易接受。洗地機是憑空冒出的新品類，我們只能從0開始。

起初我們想做無線吸塵器，也做出了一代產(chǎn)品，但這個領(lǐng)域戴森始終在前面，只要它把某一個產(chǎn)品的價格降下來，就能輕易把我們從賽道中甩出去，因為用戶心智拼不過。

后來我們決定換賽道推出了洗地機。雖然用戶從來沒接觸過這個概念，但老百姓在家清潔有先掃后拖的過程，如果產(chǎn)品能夠一次性把痛點都解決掉，就會成為用戶的硬需求。

大賽道我們相信第一性原理，但在產(chǎn)品打磨中，還是要聽取用戶意見。2018年，添可第一代洗地機產(chǎn)品面世，但用戶體驗沒那么好，水箱清理起來很麻煩、地上有水漬、顆粒度大一點就吸不進去……到2020年，芙萬1.0面世時，這些痛點基本都解決了。

如果從用戶思維去調(diào)研，這個市場根本沒得做，因為規(guī)模太小了。直到芙萬出來，洗地機市場被迅速打爆，大家才蜂擁而至。

做食萬料理機，我們?nèi)匀槐е@樣的邏輯：如果把菜品燒到大廚水平，把產(chǎn)品做到簡單、快、好吃，那就不是“智商稅”，就會變成真正的需求。因為基于本質(zhì)，炒菜的痛點一定是真實存在的，尤其對很多年輕人來說。

一個好的烹飪，在于怎樣把握火候、什么時候加調(diào)料、加的量是多少。這些步驟解析下來，背后其實是數(shù)字化的邏輯，如果把每一個步驟都精準定量，就成了標準化，人人都能使用料理機做出大廚的水平。未來再進一步迭代，就是和人工智能深度結(jié)合，訓(xùn)練出“千人千味”。

用戶認為是“智商稅”也沒錯，因為傳統(tǒng)的料理機無法深度解決這些問題，產(chǎn)品沒有達到大眾預(yù)期。當產(chǎn)品、技術(shù)持續(xù)迭代，真正解決了下廚的痛點，食萬一定會像掃地機器人、洗地機一樣，走到認知爆發(fā)的階段。

一個想法從萌生，到真正落地解決問題，最終到大家都認為痛點被解決，這是一條漫長的“黑道”，也許你不知道要花多久才能穿越，也許還要源源不斷投入資源，但只要痛點客觀存在，前方就一定會有光。

“破我執(zhí)”和“皮實”

1998年，我從貿(mào)易轉(zhuǎn)型做工廠，第一家工廠建在蘇州的先鋒村，開設(shè)了兩條線，雇用了100多個工人。此前開貿(mào)易公司時，我手下只有十幾個員工，這意味著管理難度增加十倍。

但當時管理思維沒有跟上規(guī)模擴大的腳步，各種問題頻出時，我理所應(yīng)當認為是底下的員工沒做好。

后來請了一個咨詢機構(gòu)做診斷，對方聊了一圈，最后找我談話，“企業(yè)今天出現(xiàn)這些問題，主要原因是你，因為最重要的決定權(quán)都在你這里。”

這個診斷讓我震撼許久，也開始自省——我才是這家企業(yè)的源頭，做好企業(yè)，最需要反思的應(yīng)該是我。只有“破我執(zhí)”，才能讓一個管理者真正覺醒。

從貼牌到做品牌，又在品牌中確定機器人賽道，再到添可、食萬的誕生，這當中有很多重大決策，也伴隨很多風(fēng)險，這種決策只能我來做，而不是往下面一推。要讓團隊一起達成共識，我必須自己跳下去。

今天科沃斯培養(yǎng)干部的理論亦如此，干部就應(yīng)該上前線、在戰(zhàn)火中學(xué)習(xí)，這樣才能鍛造成長。

科沃斯上市后，我決定把科沃斯交給兒子錢程。那年錢程28歲，接手一家上市公司，意味著所有的行為和動作都要接受審視，幾乎沒有私下磨煉的空間。

“海這么深，你自己跳下去吧?！?/STRONG>這是我當年對錢程說的原話。年輕人要親自操盤，親自撞一撞冰山、撞一撞鐵板，才能變得皮實。如果我告訴他前方有哪些險礁需要躲避，那他永遠不能成為真正意義上的一號位。

但我也在做一些反思，讓一個從來沒在海里游過泳的年輕人，“砰”的一聲跳下去，是不是有點操之過急？但他經(jīng)歷了巨大挑戰(zhàn)，依然沒有退卻，這讓我很欣慰。如今我也在做一些調(diào)整，做我這個掌舵人該做的事情，科沃斯這艘大船還在行駛，來日方長。

走“黑道”的創(chuàng)業(yè)者都會面臨一個挑戰(zhàn)：如何面對失??？因為在黑暗摸索中走路，很可能一步一個坑。失敗是常態(tài)，代表你從原理上還沒有把根本問題解決，而成功只是所有失敗中跑出來的一次。

當你好不容易走出隧道看到光亮?xí)r，也許又會立刻遇到另一個難題——別人來摘取你的果實，搶你的市場了。

坦誠說，早期面對這種競爭時，心里非常不舒服，我花了那么大功夫打出來的賽道，你們輕易就跑進來搶？

但現(xiàn)在已經(jīng)坦然了。如果這個賽道是你打出來的，但你沒有守住，那就證明你在市場競爭中打了敗仗，需要反思。如果大家都認可你的賽道，并且你在激烈的競爭環(huán)境中分到一杯羹，那就是雙贏。一號位需要思考的是，怎么才能在競爭過程中變得更加皮實，能打硬仗。

要穿越黑暗隧道，一定得皮實，要皮糙肉厚，哪怕掉進深坑，也能站起來拍拍身上的塵土繼續(xù)走。

這是我66歲最深的感悟。

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