i黑馬導(dǎo)語

常斌，啟承資本創(chuàng)始人&管理合伙人。曾負(fù)責(zé)京東集團的戰(zhàn)略投資，于2016年創(chuàng)辦啟承資本，專注消費投資，助力新一代消費冠軍。已經(jīng)投資了京東物流(HK:02618)、萬物新生（NYSE：RERE）、十月稻田（HK:09676）、鍋圈食匯（HK:02517）、德爾瑪（SZ:301332）、源氏木語、植護、零食很忙、錢大媽、薛記炒貨、海馬體、M Stand等知名品牌。

在充滿挑戰(zhàn)的2023年，啟承投資的企業(yè)，一年3家IPO。德爾瑪在A股上市，十月稻田和鍋圈食匯登陸港股。

最近幾年，人人都喊生意難做。在頂級消費投資人的眼里，中國消費市場還有新機會嗎？萬店連鎖的背后，又有哪些制勝秘訣？如何打造國民品牌，成長為新一代消費冠軍？

近日，常斌在“2024黑馬校友破局盛宴”進行了主題為《中國新一代國民品牌與萬店連鎖》的分享?！秈黑馬》邊聽邊記，最終將這篇萬字長文編輯出來，希望對正在思考的你能有所啟發(fā)。

第一部分：我們的信心從哪里來？

第二部分：新一代國民品牌

第三部分：新一代萬店連鎖

第四部分：消費企業(yè)如何破局？

最近兩年，很多人問我，消費行業(yè)還有的做嗎？

因為大家聽到的全是不太好的消息：融了很多錢的明星公司不行了；投資人不投消費了；上市公司的財報數(shù)據(jù)也不好看……

這些問題的核心其實都指向了一句話：消費者的消費能力和消費意愿都處在比較低的位置。

但巴菲特說過，宏觀永遠(yuǎn)是我們必須承受的，但微觀是我們可以去做工作的。這意味著，我們不用管宏觀環(huán)境怎么樣，只要盯好自己的生意，依然能在局部找到結(jié)構(gòu)性機會。

01

我們的信心從哪里來？

大家覺得今天的日子難過，怎么破局？我們把目光拉長，看看鄰居日本，怎么熬過“失落的三十年”。

日本失落的三十年里，大眾二十多年沒漲過工資，且老齡化嚴(yán)重。日子過成這樣，但依然涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的消費冠軍：優(yōu)衣庫，宜得利，711，唐吉訶德……

從日本我們可以得到兩個啟示。

一是剛需在不斷升級，包括產(chǎn)品和業(yè)態(tài)兩方面。日本食品的豐富度之高、性價比之高讓人印象深刻，在便利店吃一頓飯只用10-20塊人民幣；同時商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)生了很大變化，便利店、折扣店替代超市、百貨成為主流業(yè)態(tài)，可以做到既便宜又方便且有體驗感。

二是平替的大量出現(xiàn)。日本三十年前是全球最大的奢侈品買家，后來日本消費者發(fā)現(xiàn)優(yōu)衣庫也可以穿，他們從購買意義和炫耀轉(zhuǎn)變?yōu)楦P(guān)注實質(zhì)。同樣的情況還出現(xiàn)在家居領(lǐng)域，宜得利在日本超過了宜家。

日本商品性價比之高、線下零售獨步全球、怎么通過執(zhí)行效率做到非常便宜，這些都是中國公司在穿越經(jīng)濟周期時需要研究和學(xué)習(xí)的。

今天我們都在談?wù)摗跋鲁潦袌觥?。其實這是中國往后二三十年，最主流、最大眾、最核心的一個市場。

如何在這個新的大眾市場，找到中國新一代的國民品牌和萬店連鎖？

我是2006年開始做投資的，當(dāng)時京東大概有1億年收入，一百多員工。劉強東劉總也是因為疫情，把電腦城擺攤的生意挪到線上，有了一些發(fā)展，想融資來支持后續(xù)發(fā)展。

那時我們的對話很像藝術(shù)人生。我們問劉總，你有什么夢想？劉總說，我想做中國第一、世界前五的零售商。

我們又問，你想做這么大的生意，靠什么呢？他開始提煉零售核心：成本，效率和用戶體驗。

這些話對于我人生最大的價值是，后來十幾年里居然都一件件變成了現(xiàn)實。

注：京東早期提煉的“零售核心”

京東2014年在美國納斯達(dá)克敲鐘，從上市到現(xiàn)在，收入漲了16倍，利潤從2億漲到350億，是中國第一個萬億零售企業(yè)，也變成了中國最大的民營企業(yè)。

我在京東干過投資，琢磨過戰(zhàn)略，也下場做過產(chǎn)品，京東自有品牌京造就是我做的。

在2016年、2017年時，我有個特別強烈的感受：這些線上平臺發(fā)展起來之后，中國的基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生了一次巨大的變化，物流、倉儲這些基建都在翻新。

那么，就不斷會有新一代創(chuàng)業(yè)者利用新的基礎(chǔ)設(shè)施從頭開始做電商，且是以更快的速度做出同樣規(guī)模甚至更大規(guī)模的生意。

我在2016年開始做啟承資本，定下的使命和愿景，就是要助力中國新一代的消費冠軍。

注：啟承資本投資的“消費冠軍”

從2016年到現(xiàn)在為止，我們核心投了20多家公司，主要是新一代國民品牌和新一代連鎖企業(yè)，品類更多集中在食品、飲料、家居、生活方式等。

這些公司中，10億營收以上的有15家，達(dá)到50億營收的有5家，有3家零售公司今年營收可以超過100億。

啟承是線下零售投資最多的消費基金，被投公司的所有社區(qū)門店加起來超過25000家，購物中心門店超4000家。

2023年，我們投資的德爾瑪在A股上市，十月稻田和鍋圈在港股上市。這三家公司都是我們在2020年疫情期間投的。

當(dāng)時很多人忐忑不安，不知道疫情會對市場帶來什么的挑戰(zhàn)，但啟承果斷投資了一系列企業(yè)，除了這三家還有源氏木語、海馬體照相館等。這些企業(yè)都在兩三年內(nèi)抓住了市場契機，迅速增長，尤其疫情對食品公司是非常巨大的機會。

今天大家又感到迷茫彷徨。但我相信，肯定還有一些生意是有結(jié)構(gòu)性機會的。

9億人的剛需升級機會

我們的信心從哪里來？首先是9億人的剛需升級機會。9億人的下沉市場將成為接下來中國消費的主流市場。

在十年、二十年前，中國上一代消費冠軍是以海外品牌為主的中高端品牌，包括麥當(dāng)勞、星巴克、ZARA、耐克等等。這些品牌主要面向的是二線以上城市的中產(chǎn)消費者，大概有三四億人。

我們具體分析一下瑞幸和星巴克。

星巴克目前在中國有6000多家店，中國是其全球第二大市場。瑞幸也是先在一二線城市啟動的，在一二線城市變成了星巴克的平替。

但瑞幸真正狂飆突進是這兩年，通過生椰拿鐵等幾款調(diào)配產(chǎn)品一路下 沉，甚至到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。瑞幸去年共有16000多家店，今天超過2萬家店沒有什么問題。

也就是說，讓一線城市和四五線城市的消費者喝到同一款瑞幸的產(chǎn)品，比如去年非?；鸨?、一天賣到500萬杯的醬香拿鐵，瑞幸只用了兩年時間。

以前我們的高線市場和低線市場是割裂的，現(xiàn)在這兩個市場連接起來了。啟承認(rèn)為，當(dāng)下中國市場的模型是蛋糕形狀。

1）富裕階層是最上面的蠟燭，他們的消費是跟全球同步的，可以飛往全球消費。比如上海的富裕階層現(xiàn)在可以坐2小時飛機去東京、大阪購物，因為日本近期匯率較低，更劃算。

2）中間層是中產(chǎn)，是這一波經(jīng)濟調(diào)整中壓力最大的人群。因為財富效應(yīng)，房價跌了，但孩子教育、養(yǎng)老規(guī)劃等并未打折。

3）最底下的蛋糕胚，也就是9億人的主流市場。現(xiàn)在一線城市的中年人是最不快樂的，二三線城市的青年人（25-35歲）滿意程度還是比較高的，雖然他們收入不是絕對高，但如果預(yù)期不買房，購買力就可以被釋放出來。

“新一代”的基礎(chǔ)設(shè)施和生產(chǎn)關(guān)系

新的生意一定要基于中國新一代基礎(chǔ)設(shè)施和生產(chǎn)關(guān)系來建構(gòu)，平臺級基礎(chǔ)設(shè)施包括美團、抖音，小紅書等等，這些基礎(chǔ)設(shè)施不僅能提升信息的流轉(zhuǎn)效率，還能提升供應(yīng)鏈效率。

但在過去五年，中國消費市場發(fā)生了巨大的變化。

第一，從拼多多開始，包括微信、抖音、小紅書這些超級平臺將下沉市場的9億人數(shù)字化連接起來，大家刷到的內(nèi)容跟一線城市是一樣的。

第二，是電商基礎(chǔ)設(shè)施下沉，通過京東、淘寶、拼多多以及后面的社區(qū)團購，把電商基礎(chǔ)設(shè)施一路下沉到鄉(xiāng)村。

第三，則是管理效率的提升，通過改變生產(chǎn)關(guān)系，如加盟制、合伙制、師徒制等把經(jīng)營單元盡可能縮小，讓基礎(chǔ)員工能得到支持、訓(xùn)練、發(fā)展以及最直接的回報，像蜜雪冰城這樣自下而上做連鎖加盟，可以開到近3萬家門店。

啟承消費時鐘：剛需、可選、平替、升級

美國有個著名投行美林，他們畫了一個周期叫美林時鐘，就是跟隨經(jīng)濟周期的變化來識別不同投資品類的變化。

我們也根據(jù)消費的各種變量，畫了一個啟承消費時鐘，包括：剛需、可選、平替、升級。

在2019-2020年，大家還是挺開心的，社會洋溢著日子能越過越好的氛圍，也就是景氣度上升，處于從可選到升級的階段，當(dāng)時李佳琦在618一晚的銷售額就超百億。

2021年開始，疫情對大家的生活造成絕對挑戰(zhàn)，很多可選品變成了可買可不買，但還是得吃好，食品是必選，所以鍋圈、十月稻田發(fā)展很快。

2023年之后，更多剛需的平替出現(xiàn)，比如折扣零食店。我們投資的零食很忙，跟趙一鳴合并之后更名鳴鳴很忙，最近也宣布破萬店，鳴鳴很忙是零食折扣業(yè)態(tài)，折扣就是平替。

再往后，可選消費里也會出現(xiàn)更多的平替產(chǎn)品和品牌，比如源氏木語、德爾瑪?shù)鹊取?/P>

消費者的信心和意愿是有高低起伏的，但更重要的是，如何在周期輪動里找到最適合自己的生意模式？

說一下我的判斷，中國消費市場有兩個結(jié)構(gòu)性機會：1）新一代國民品牌，2）新一代全國連鎖。

02

新一代國民品牌

先看新一代國民品牌，就是原來已經(jīng)存在的大品類里，看有沒有機會用新的產(chǎn)品、新的模式，做出有行業(yè)影響力的新品牌。

啟承投資的三家公司做到了50億量級及以上的年銷售額，可以算作新一代國民品牌：

十月稻田，基本做到大米行業(yè)前三名；植護，只用七八年時間，做到紙巾第五大品牌；源氏木語，今年也沖擊百億量級，達(dá)到中國家具行業(yè)前五強的水平。

這些新品牌的起步速度很快，在原來已經(jīng)非常成熟的行業(yè)里，有機會快速增長，拿到有效的行業(yè)地位，同時不斷打磨產(chǎn)品模式，用更快的速度打造出10億規(guī)模的新產(chǎn)品。

同時，新一代國民品牌也是線上線下結(jié)合成就的全渠道“冠軍”。

他們用好線上平臺如京東、天貓、抖音，在2-5年內(nèi)就能彈射起步做到10億規(guī)模，然后攜勢能進入線下渠道，就有機會挑戰(zhàn)50億-100億規(guī)模。

用好線上平臺，好產(chǎn)品再疊加好內(nèi)容，就是新一代品牌的成長路徑。

十月稻田

十月稻田現(xiàn)在是大米品類線上第一的品牌，在京東、天貓、盒馬等渠道都有很高的市占率。十月稻田旗下還有一個高端品牌柴火大院。去年公司整體的銷售額近50億元，并且在港交所上市了。

十月稻田能做到中高端大米第一品牌主要有三個優(yōu)勢：

一是好產(chǎn)地，十月稻田主要賣兩種米，長粒香和稻花香，這兩種大米都是東北非常好的品種；二是供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)非?？?，通過京東等電商平臺直接面向消費者，提高供應(yīng)鏈效率，然后建設(shè)了全東北最好的大米生產(chǎn)基地，可以讓大米像生鮮一樣儲藏、加工、運輸；三是強市占率，通過高效率的供應(yīng)鏈，將價格降下來，但市場占有率得到提升。

通過十月稻田，我們可以看到，即使在最傳統(tǒng)的行業(yè)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新，也能將傳統(tǒng)品類升級為對消費者價值更高的品類。

源氏木語

源氏木語是在性價比有非常大的突破后，把品牌逐漸做起來的。

做家具，源氏木語主要解決了兩個問題：

一是實木材質(zhì)，不用擔(dān)心家具的健康隱患；二是審美在線，可以適配各種裝修風(fēng)格。

源氏木語同樣也有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。中國實木加工產(chǎn)業(yè)帶在膠州半島，這里有巨大港口可以接收從北美運輸來的實木原材料，同時還有山東傳統(tǒng)的實木加工技能傳承。于是，源氏木語將當(dāng)?shù)刈詈诵牡膶嵞炯庸つ芰?，通過供應(yīng)鏈管理的方式籠在了自己手里，然后疊加前端設(shè)計，就有了上萬個SKU。

源氏木語也是先從線上開始，價格相當(dāng)于同品質(zhì)產(chǎn)品的三四折，做到了更便宜且更豐富。2019年做到10億量級銷售額，京東、天貓都開了旗艦店之后，2021年源氏木語開始在線下開店。其門店一般不需要花太多租金、占人流多的位置，因為大部分客流是從線上來的。目前全國有900家店，今年預(yù)計超過1200家店，線上線下收入可以達(dá)到各一半。

植護

這是幾個福建年輕人做的品牌，在紙巾品類里高速增長的品牌。當(dāng)時我們?nèi)フ{(diào)研，發(fā)現(xiàn)超市的紙巾賣3塊錢一包，在線上差不多2塊錢一包。但大家有沒有想過，即便是這個價格的紙巾，中國很多低線城市的消費者也付不起，而在這些下沉市場流通的紙質(zhì)量又很差。

在2016年、2017年左右，植護開始做一箱29.9包郵的紙巾，可以做到一包紙一塊錢，利用國內(nèi)非常便宜的物流網(wǎng)絡(luò)，直接從工廠送到消費者手里，只要2.5-3塊錢的物流費用。

這就吸引了很多低線城市原來沒有規(guī)?；眉埖南M者，植護用兩年時間積攢到了一億用戶。這也是拼多多開始向下挖掘的時間段。

當(dāng)抖音崛起之后，植護開始升級自己的產(chǎn)品。

他們在想，怎么能讓消費者花同樣的錢，但是有更好的意義？植護把愛馬仕橙用在了紙巾包裝上；還設(shè)計了一款藍(lán)色蝴蝶結(jié)的包裝，這樣不用放紙巾盒就很好看了。這款蝴蝶結(jié)包裝的產(chǎn)品，成為抖音上銷量5-10億的爆品。

植護還有一款抽紙也賣爆了，是一個產(chǎn)品經(jīng)理看到公用洗手間都有抽紙，就想自己家里為什么不能用這樣的抽紙。于是他們做了一款抽紙產(chǎn)品，先在抖音一個粵語直播間做測試，看到成交量飆升，轉(zhuǎn)化率比平時高十幾倍，他們立刻把這款產(chǎn)品下架，馬上去定產(chǎn)能。

因為在抖音賣貨，大家都是以小時級別檢測的，只要做出一個成功案例，其他商家就會去做自己的供應(yīng)鏈來復(fù)制。植護當(dāng)時把生產(chǎn)設(shè)備增加了5倍，攢了他們認(rèn)為能賣兩個月左右的貨，才重新把這個產(chǎn)品通過抖音直播間上架。 果然一炮打響，他們以為能賣兩個月的庫存，兩三周已經(jīng)全部賣完了。

紙品已經(jīng)是競爭非常充分的行業(yè)，植護依然能做出從性能到使用方式都有巨大變革的產(chǎn)品，是因為不斷站在消費者角度、站在產(chǎn)業(yè)角度去做創(chuàng)新。在我看來，植護用的原材料和其他品牌是一樣的，產(chǎn)品其實沒有做特別大的創(chuàng)新，但是給消費者提供了額外的情緒價值，所以消費者就愿意支付產(chǎn)品溢價。比如植護春節(jié)款，在立面上一邊印著福字，一邊印著平安吉祥。

03

新一代萬店連鎖

啟承也花了很多時間研究中國的線下商業(yè)模式，新一代全國連鎖，中國“萬店”俱樂部。

目前國內(nèi)成體系的萬店連鎖企業(yè)有7家，蜜雪冰城門店超過3萬家，華萊士和瑞幸門店在2萬家左右，絕味鴨脖13000家，正新雞排12000家，鍋圈和鳴鳴很忙是最近邁入“萬店”的。

前面幾家都是餐飲，后面兩家是零售。可以看出，從去年開始，中國的零售業(yè)逐漸進入“萬店”模型。

鍋圈

鍋圈是從黑馬起步的，我們在2019年底投資鍋圈時有大約1000家門店，到去年門店已經(jīng)過萬，鍋圈應(yīng)該是中國零售業(yè)態(tài)第一家過萬店的企業(yè)。

鍋圈的模型其實很簡單，就是在前端賣凍品的集合店，這些凍品可以涮火鍋、燒烤，現(xiàn)在也有預(yù)制菜。涮火鍋當(dāng)然可以去海底撈，但海底撈要排隊，而且門店主要開在高線城市，底線城市相對較少。

大家看海底撈財報，海底撈是很掙錢的，人均消費100-120元，食材成本在40元左右，因為海底撈毛利可以超過60%。火鍋不需要大廚，自己就可以涮。鍋圈把火鍋食材加工好放在店里，40元的成本，零售賣到60元。對消費者來說，在家涮火鍋，既便宜又方便，吃火鍋的頻次就可以大幅提升。

這幾年時間，海底撈新開了幾百家店，而鍋圈開出了一萬家店，從一線城市一路開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。開店肯定要比開餐廳容易，鍋圈60%的店在下沉市場。

鍋圈在做的，就是把吃火鍋這件事，從服務(wù)連鎖變成了零售連鎖，讓受眾更多，消費頻次更高?，F(xiàn)在鍋圈和海底撈用的原料食材是一個量級，也就是說，鍋圈只用了幾年就再造了一條海底撈這樣的供應(yīng)鏈。而且鍋圈也在上游建了很多高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的食品工廠，為火鍋行業(yè)帶來了很多改變。

零食很忙

零食很忙是我們2021年投資的，屬于零食量販折扣業(yè)態(tài)，現(xiàn)在已經(jīng)突破一萬家門店。

在我2013年去京東之前，在今日資本投的最后一家公司是三只松鼠，當(dāng)時三只松鼠是所有線上平臺零食銷量第一，2013年的銷售額是1億。到2018年，三只松鼠的銷售額已經(jīng)做到了100億，良品鋪子也基本是同樣的規(guī)模。 那時我覺得，中國零食行業(yè)太厲害了，還有什么可創(chuàng)新的？

但是，當(dāng)我們2019年在長沙看到零食很忙的模型時，我說不要猶豫，趕緊投。因為零食很忙的這種零食折扣業(yè)態(tài)又把行業(yè)效率提升到一個新高度。

良品鋪子的財報顯示，其毛利率在40%多，也就是說所有產(chǎn)品從工廠出來，大致要加一倍成本賣給消費者。相對更早之前的超市散稱零食來說，三只松鼠、良品鋪子這一波零食企業(yè)是自有品牌，已經(jīng)對零食質(zhì)量有提升了。

而零食很忙可以做到同樣質(zhì)量下更低的折扣，基本所有產(chǎn)品可以打到7折，農(nóng)夫山泉2元的瓶裝水在這里賣1.4元。那么零食很忙是怎么賺錢的？

他們在成本價的基礎(chǔ)上加30%-20%給加盟商，一年內(nèi)基本可以投資回本；總部留10%，用在采購供應(yīng)鏈、管理物流、店鋪監(jiān)管，最后可以穩(wěn)定地賺2%-3%的利潤。

這個商業(yè)模式同時也讓用戶很滿意。零食很忙100平米的店有1000-1300個SKU，品類豐富，可以散稱，價格親民，單次消費在25元，一家店一天可以達(dá)到1.5萬的銷售額。店鋪開在社區(qū)周邊，用戶可以一周來兩三次，平均每周消費50元。

過去兩年，三只松鼠的年銷售額從最高點的100億回落到70億左右，其他幾個零食巨頭的銷售額也都有下降。其實是消費者對零食的消費，從原來的超市、線上渠道轉(zhuǎn)移到了零食折扣店。零食品類從消費端出現(xiàn)了很大的變革，零食折扣店實現(xiàn)了對消費者價值的引領(lǐng)，現(xiàn)在上游廠商也開始為他們定制一些更有針對性的產(chǎn)品。

我們發(fā)現(xiàn)，包括零食在內(nèi)的很多品類，就是不斷在渠道間做用戶價值和商業(yè)效率的迭代，比如零售從超市到線上再到連鎖折扣店，不同渠道發(fā)生競合，最后整體行業(yè)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化。

錢大媽

錢大媽是我們2017年投資，主要在廣東，主打“不賣隔夜肉”。錢大媽的商品白天都是正價，從晚上7點開始打折，每半小時往下打一折，9點左右半價。理論上到11點可以免費，但9點左右就全部出清了。

這個商業(yè)模式最大的好處是，這些打折商品原來在生鮮經(jīng)營里是損耗，但錢大媽把損耗變成了引流品。

我2016年年底找到錢大媽的時候，他們有200多家店，6億的銷售額，現(xiàn)在銷售額已經(jīng)突破了百億，開到3000多家店在，主要在廣東，也逐漸開始嘗試跨地域擴張。

所以我說，今天中國還是有很多品類有機會去做創(chuàng)新。錢大媽在廣東或者說大灣區(qū)就能做到100億的銷售額；零食很忙前期主要是在湖南，開3000家店也能做到100億量級。

現(xiàn)在消費者對菜市場的環(huán)境衛(wèi)生、購物體驗都不夠滿意，超市的最大問題則是距離遠(yuǎn)，且經(jīng)營不夠精細(xì)。

中國的“萬店”從哪來？最簡單的回答就是，把菜市場和超市的檔口分拆出來，開到消費者家門口，實現(xiàn)專業(yè)化、社區(qū)化、折扣化，再從區(qū)域走向全國。

我們還投資了一些主要在購物中心做連鎖的公司。

薛記炒貨是從濟南起步的，把瓜子、花生、栗子做成大單品，同時做產(chǎn)品創(chuàng)新，現(xiàn)在有1000家店。M Stand精品咖啡是在一線城市，年輕人選的比較多，現(xiàn)在有500多家店。馬記永牛肉面是把牛肉面出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，主要開在北京、上海的購物中心，大概有200多家店。

啟承是從2016年開始專注投資線下連鎖的。回想那段時間，當(dāng)時國內(nèi)很多人是另一種思路，就是覺得應(yīng)該通過線上或者電商去做一些生意。比如前置倉模式，包括每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、盒馬都在一線城市用這種模式；還有社區(qū)團購模式，消費者前一天下單，第二天自取。

資本市場在這里投了上百億美金，但經(jīng)過這么多次迭代，最后發(fā)現(xiàn)就算是每日優(yōu)鮮銷售額超過100億也照樣破產(chǎn)。因為普通消費者一次買個菜也就花二三十塊錢，但送貨上門的運費服務(wù)費就得至少5塊錢。這樣的生意怎么可能成功？

再看今天這些萬店連鎖企業(yè)，卻是以一種非常扎實的姿態(tài)在發(fā)展，并沒有燒錢。他們都有非常堅實的生意基礎(chǔ)，開始幾家店都是要反復(fù)打磨原始模型的，包括怎么用引流品和利潤品創(chuàng)造出優(yōu)秀的產(chǎn)品組合，怎么吸引消費者進店等等。

到百店后開始考慮加盟，因為不是每一個加盟商都有很強的經(jīng)營能力，都這么用心。如果想要加盟商都能在開店一兩年內(nèi)回本，還要繼續(xù)打磨單店模型?；A(chǔ)模型的質(zhì)量決定了口碑和信用，也決定了能吸引到的加盟商質(zhì)量，最終又決定了整體的經(jīng)營質(zhì)量。

零售業(yè)依賴開店密度，在基地市場開到千店，打磨成利潤區(qū)，再往全國擴展。比如錢大媽就在廣州、深圳兩座城市就有上千家店，達(dá)到一定密度后，供應(yīng)鏈效率更高，整體成本結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。

原來我們說中國的線上生意快、線下生意慢，是因為大家只看到了線上生意起步快，但后面想掙錢很難。而線下生意前期要做漫長的積累和調(diào)整，一旦把馬步扎穩(wěn)，就能非?？斓嘏芷饋?。

啟承在選擇投資時，更偏好剛需品類和模式創(chuàng)新，這樣才更有可能造就大公司。

我們非?？粗厣獗旧淼倪壿嫼妥o城河。商業(yè)創(chuàng)新的意義在哪里？就是要把品質(zhì)和效率結(jié)合起來，絕對品質(zhì)要有提升，但要用效率把性價比做上來，讓消費者得到真正的實惠。

04

消費企業(yè)如何破局？

從宏觀周期來看，我們之前經(jīng)歷了繁榮和挑戰(zhàn)，正在陸續(xù)進入反彈期。

從企業(yè)生命周期曲線看，國內(nèi)大部分企業(yè)主要在周期前半段，從嬰兒期度過學(xué)步期到青春期，在學(xué)習(xí)怎么從成長過程中發(fā)掘規(guī)律，以及到底想做什么樣的生意。

如果今天你想以品質(zhì)和效率為核心，搭建自己的商業(yè)模型，剛開始你不一定是最快的，但是可以長期做下去。消費最美妙的地方，就是可以做生意的時間非常長。

再看創(chuàng)始人的成長，創(chuàng)始人其實是一個終身職業(yè)，創(chuàng)始人的成長也是一個非常漫長的旅程。

中國消費品公司的創(chuàng)始人，首先得是一個非常好的產(chǎn)品經(jīng)理，得發(fā)明出超級爆的產(chǎn)品或者產(chǎn)品組合或者業(yè)態(tài)，能讓企業(yè)一開始就有最強大的勢能。第二步，創(chuàng)始人得是銷售總監(jiān)或推廣，讓自己的第一批產(chǎn)品非常耀眼。再往后是COO，帶著不同職能的業(yè)務(wù)線一起創(chuàng)業(yè)。再到CEO，需要帶領(lǐng)不同的生意，有第一曲線、第二曲線、第三曲線，還要整合外部資源。最后是董事長，只管戰(zhàn)略方向，讓職業(yè)經(jīng)理人把生意經(jīng)營好。

從疫情之后，啟承最大的變革就是跳進公司，跟創(chuàng)始人一起去做更多直接跟業(yè)務(wù)相關(guān)的事情。在2022年時，我們感覺疫情對很多生意產(chǎn)生了非常大的影響，到今年我們看數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，很多生意面臨的壓力更大了。

這時我們和被投公司一起面對挑戰(zhàn)，進入“戰(zhàn)時”變革路徑。

主要做三件事：

第一，在1個月內(nèi)推動降本增效，通過組織調(diào)整把現(xiàn)金和利潤線守??；

第二，在1-3個月內(nèi)調(diào)整增長模式，進行組織變革；

第三，在3-6個月里，重新設(shè)計商業(yè)模式，重新設(shè)計組織模式。

在更長期的過程中，我們也引入了一些優(yōu)秀的現(xiàn)代化管理工具。比如，華為的戰(zhàn)略管理，京東的經(jīng)營分析，還有組織診斷和賦能等等。

在中國這個最“卷”的市場環(huán)境里，如果大家想破局，價格和成本優(yōu)勢才是終極的競技場，全鏈路的總成本領(lǐng)先才是終極的王道。

在總成本領(lǐng)先的情況下，才能把領(lǐng)先優(yōu)勢變成核心能力，再變成核心競爭力和護城河，才有可能從一家優(yōu)秀的公司變成一家卓越的公司。

毫無疑問，我們今天所處的周期很有挑戰(zhàn)。

但周期不可怕。因為，在任何周期，都有好生意的機會出現(xiàn)，都有優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者出現(xiàn)。

核心在于，看清楚你在周期的什么位置，并且始終關(guān)注自己的生意模式，關(guān)注如何提升經(jīng)營能力，抓住逆勢擴展的機會，這才是穿越周期的最高境界。

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