海爾過去幾十年的發(fā)展，借鑒了孔子、孫子、老子“三子”的智慧。

文｜《中國企業(yè)家》記者 張文靜

編輯｜米娜

頭圖攝影｜鄧攀

能在公開場合見到張瑞敏，已不容易。自2021年11月宣布辭任海爾集團(tuán)董事局主席后，張瑞敏越發(fā)低調(diào)。海爾內(nèi)部人士說，他現(xiàn)在極少出來。

出生于1949年的張瑞敏，是共和國同齡人，他今年已經(jīng)75歲了。

但就在國慶節(jié)前幾天——9月20日，張瑞敏現(xiàn)身海爾第八屆人單合一模式引領(lǐng)論壇，聚光燈下，他一身西裝，頭發(fā)花白、精神矍鑠，用平和舒緩的語調(diào)闡釋著“零距離”理念。

張瑞敏說，早在20多年前，90歲高齡的管理大師彼得·德魯克就已洞悉互聯(lián)網(wǎng)的真諦——他在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》這本書中提出，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響”。

幾乎在德魯克提出“零距離”（1999年）的同時(shí)，海爾也開始了“零距離”探索，從用戶零距離到產(chǎn)品零庫存，再倒逼出職能部門的零簽字，讓員工自主創(chuàng)新。

今天，“零距離”已經(jīng)變得非常緊迫。“企業(yè)要么進(jìn)化為生態(tài)，要么名存實(shí)亡?！睆埲鹈粽f。

在不到20分鐘的演講中，這位杰出企業(yè)家引經(jīng)據(jù)典，所述囊括了古今管理學(xué)和哲學(xué)名著，名人名言于他而言也是信手拈來。相比企業(yè)家身份，他更像是一位儒雅博學(xué)的管理學(xué)教授。

張瑞敏辦公室約有5000本書——這些藏書，都是他看過且做過筆記的。他每周的閱讀量在兩本以上，既讀管理、互聯(lián)網(wǎng)類書籍，也涉獵文、史、哲經(jīng)典著作。他不愛社交，但熱衷與學(xué)者交流，他認(rèn)為聊天要有啟發(fā)、有碰撞，否則是浪費(fèi)時(shí)間。

公司完成交接后，他不再參與日常經(jīng)營，但從未停止對企業(yè)管理模式的研究。別人愛運(yùn)動、愛社交、愛旅游，張瑞敏除了閱讀和研究企業(yè)，再無其他愛好，他說，“我能把這個(gè)企業(yè)研究透，就算不錯(cuò)了?！?/span>

如果因此認(rèn)為張瑞敏擁有的只是象牙塔里的學(xué)問，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。過去40年里，他推動了一個(gè)資不抵債、瀕臨倒閉的小工廠，發(fā)展為營收超3700億元（2023年，海爾集團(tuán)全球收入為3718億元），位列世界500強(qiáng)的全球化企業(yè)，并去除傳統(tǒng)科層制、拆散龐大的企業(yè)架構(gòu)，代之以平臺、小微等具有創(chuàng)新力的組織架構(gòu)，讓海爾不斷自我革新、進(jìn)化。這是一次前無古人的企業(yè)創(chuàng)新和管理實(shí)踐。

但面對過去的成就，回望自己的企業(yè)管理生涯，張瑞敏曾多次對外說：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，所謂成功只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍?！?/span>

老兵永不死，只是暫時(shí)退出舞臺。

2024年也是海爾成立40周年。今年3月，此前對直播不了解的張瑞敏，第一次出現(xiàn)在直播間。他在直播時(shí)總結(jié)：海爾過去幾十年的發(fā)展，借用了“三子”——孔子、孫子、老子的智慧。

“子帥以正”

1949年，張瑞敏出生于山東青島一個(gè)普通的工人家庭。他自小就顯露出極強(qiáng)的求知欲，課余時(shí)間喜歡參加各種興趣小組，之后又考上山東省重點(diǎn)中學(xué)。

在他的想象中，他會去上重點(diǎn)大學(xué)，學(xué)習(xí)文科，未來或許能當(dāng)一名作家、記者。但沒想到，碰上特殊年代，他在1968年高中畢業(yè)后進(jìn)了工廠，做了一名鉗工。

在工廠，張瑞敏考上了一所夜大，白天在工廠做工，下班后騎車到夜大學(xué)習(xí)與機(jī)械制造相關(guān)的技術(shù)。他將所學(xué)應(yīng)用到工作中，進(jìn)行了一系列技術(shù)革新，他也從班組長一步步升至副廠長。1980年，張瑞敏被調(diào)到青島家電公司，那是海爾的前身——青島電冰箱總廠的上級公司。

到1984年進(jìn)入瀕臨倒閉的電冰箱總廠前，張瑞敏已經(jīng)是青島家電公司的副經(jīng)理。他專管技術(shù)改造，也分管冰箱項(xiàng)目。他經(jīng)常去冰箱廠，對冰箱廠的實(shí)際情況了如指掌，那時(shí)“工廠不像工廠，非常差”。

1984年8月，張瑞敏帶隊(duì)前往德國，簽訂引進(jìn)技術(shù)設(shè)備協(xié)議。等他們從德國回來，冰箱廠這一年已經(jīng)跑了三任廠長。工廠四面冒煙、八面起火，到處是外債，工資都開不出來。當(dāng)時(shí)，引進(jìn)設(shè)備要花1000多萬元人民幣，工廠一年才掙50萬元，連利息都還不上。主管部門也著急，到處找人，最后只有張瑞敏同意來。

張瑞敏心里也不想來，但沒有辦法，至于能不能行，他心里也沒有底。他回去與愛人說：“你要做好思想準(zhǔn)備，在那里如果干不好，可能也回不了公司了?！焙芏嗄暌院?，張瑞敏接受采訪時(shí)還調(diào)侃說，他保留著工廠1984年時(shí)的很多照片和錄像資料，不是為了將來樹碑立傳，而是“萬一冰箱廠干不上去，可以拿出這些照片來證明‘這么差的地方，誰能干上去？’”

在張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長的1984年，柳傳志創(chuàng)辦了聯(lián)想、王石創(chuàng)辦了萬科……這一年也被稱為“現(xiàn)代企業(yè)元年”。

不過，當(dāng)時(shí)的張瑞敏很頭疼。工廠沒有人才，幾乎沒有大學(xué)生。他一到工廠，就收到了50份請調(diào)報(bào)告，“不是你炒人家，是人家要炒你”。最重要的事是開工資。這只是一家小的集體企業(yè)，銀行不給錢，主管部門也不能總撥款，只能自己想辦法。張瑞敏就到工廠旁邊的生產(chǎn)隊(duì)去借錢，晚上去了先喝酒，喝一杯酒，人家借一萬，“那時(shí)候幾萬塊錢還是可以干不少事的”。

張瑞敏后來總結(jié)，在冰箱廠起步階段，他借用了孔子的儒家學(xué)說。儒家學(xué)說強(qiáng)調(diào)服從、紀(jì)律、團(tuán)隊(duì)精神。工廠一年換了4任廠長，工人已經(jīng)失去信心，人心渙散，也很少按規(guī)矩辦事，最迫切的是凝聚人心。

很快，他頒布了13條管理“軍規(guī)”，其中一些規(guī)定在今天看來仍令人匪夷所思，如“不準(zhǔn)在車間大小便”“不偷工廠里的財(cái)物”等?！败娨?guī)”頒布的第二天上午，就有工人在車間偷了一箱零部件。中午工廠就貼出布告，給予該工人一個(gè)嚴(yán)重處分?，F(xiàn)在看來，這些規(guī)定已經(jīng)過時(shí)了，但在當(dāng)時(shí)卻是行之有效的。

張瑞敏奉行孔子所說的“子帥以正，孰敢不正”，帶頭干。工人工作8小時(shí)，幾個(gè)創(chuàng)始人每天平均工作14小時(shí)，沒有節(jié)假日。

他也提出日清工作法，即“日事日畢、日清日高”，即今日事今日畢，每天都要提高。他算了一筆帳：如果每天能夠比前一天提高1%，72天就可以提高一倍；如果每天比前一天提高10%，一個(gè)星期就可以提高一倍。張瑞敏透露，“日清工作法”來源于中國儒家經(jīng)典《禮記·大學(xué)》的“茍日新，日日新，又日新”。

這些優(yōu)良傳統(tǒng)延續(xù)至今。9月19日，在位于青島的一家海爾集團(tuán)新工廠內(nèi)的一角，《中國企業(yè)家》看到墻壁上張貼的“工作作風(fēng)”中寫道：“今日事，今日畢”“好的事馬上做，錯(cuò)的事馬上改”……

上任第二年，張瑞敏砸了76臺次品冰箱。當(dāng)年砸冰箱的那柄鐵錘，現(xiàn)在已被中國國家博物館收藏。

砸冰箱是為了改變觀念。當(dāng)時(shí)所有人都認(rèn)為，質(zhì)量是沒辦法達(dá)到完美的，不可能讓每個(gè)產(chǎn)品都嚴(yán)絲合縫，沒有任何問題。國家當(dāng)時(shí)也有關(guān)于等外品的規(guī)定，相當(dāng)于給次品安排了出路，次品可以作為處理品被便宜處理掉。

但張瑞敏認(rèn)為，“今天可以給76臺次品出路，明天就會出來760臺。”一定要把次品的出路堵死，倒逼工人改變觀念。一臺冰箱800多元，一錘子相當(dāng)于工人兩年的工資。有人斥責(zé)張瑞敏“敗家子”。而在后來，張瑞敏進(jìn)行的歷次調(diào)整變革，比“砸冰箱”動靜大的多，阻力也多得多。

“兵聞拙速”

張瑞敏對《孫子兵法》頗有研究，他曾在采訪中稱，《孫子兵法》幫助他形成了具體的管理方法和企業(yè)競爭謀略。進(jìn)入市場競爭階段，他運(yùn)用《孫子兵法》中的戰(zhàn)略思想，使得海爾在激烈的商場競爭中獲得成功，并走向世界。

他常引用的一句話是：“故兵聞拙速，未睹巧之久也?！痹谒磥恚稒C(jī)取巧長久不了，把基礎(chǔ)工作做好，最后才能出現(xiàn)深入變化。

1984年，海爾抓住改革開放的時(shí)機(jī)，引進(jìn)德國先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。到2000年左右，中國準(zhǔn)備加入WTO，海爾開始進(jìn)入國際化戰(zhàn)略階段。當(dāng)時(shí)有聲音說，現(xiàn)在國內(nèi)利潤很高，可以說是吃肉，何必到國外啃骨頭呢？張瑞敏卻堅(jiān)決要走出去，他想，反正遲早要邁出去，這個(gè)時(shí)機(jī)一定要把握住。

20世紀(jì)80年代，張瑞敏到德國引進(jìn)技術(shù)設(shè)備時(shí)，在德方舉辦的晚宴上，正好趕上當(dāng)?shù)匾粋€(gè)節(jié)日，德國人指著天上的煙花說，德國的中國貨不多，但中國的煙花很好。這刺痛了張瑞敏，他決心要打造一個(gè)屬于中國人自己的世界品牌。

后來“走出去”時(shí)，海爾是當(dāng)時(shí)唯一一家不貼牌、不找代工的企業(yè)，所有出口產(chǎn)品均為海爾自己生產(chǎn)的品牌。

2018年，張瑞敏在一次演講中提到，截至當(dāng)時(shí)，中國家電生產(chǎn)量占全球的一半，其中自有品牌不到3%，這3%中有80%以上都是海爾貢獻(xiàn)的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都在給別人代工。但從某種程度上來說，這也是無可奈何之舉，因?yàn)橥ǔＯ朐谀竾鈩?chuàng)出品牌，至少要虧八年。

但張瑞敏決定，虧也要虧出一個(gè)世界名牌。“海爾貼上去的錢很多，兩百億元還是三百億元，算不出來，反正多得不得了?！睆埲鹈粼谘葜v中回憶，在最低谷的那一年，整個(gè)集團(tuán)利潤率僅為1.2%。

那時(shí)候，海爾即使虧到底，也要咬牙創(chuàng)出一個(gè)品牌。有很多世界知名品牌希望海爾做定牌、做代工，張瑞敏都拒絕了。

張瑞敏曾回憶，當(dāng)時(shí)有美國經(jīng)銷商來青島，找到張瑞敏說：“我們測試了你們的冰箱，我們認(rèn)為是最好的?！彼Ｍ柎虺鏊麄兊钠放疲⒊兄Z提高銷量和價(jià)格。張瑞敏告訴他，“這對現(xiàn)在的我們來說，當(dāng)然是好事，但這意味著，永遠(yuǎn)不可能再有海爾這個(gè)品牌了?！?/span>

事實(shí)上，在海外創(chuàng)牌這條路上，海爾虧了26年。海爾從1991年開始出口創(chuàng)牌，直到2015年才熬過盈虧平衡點(diǎn)。又過了6年，直到2021年，海爾才最終使海外市場利潤率超過出口代工的平均利潤率。張瑞敏認(rèn)為，這個(gè)代價(jià)是值得的，因?yàn)閯?chuàng)出了自己的世界名牌。

今年6月，海爾集團(tuán)董事局主席周云杰在接受媒體采訪時(shí)曾透露一組數(shù)據(jù)：截至目前，海爾的產(chǎn)品已經(jīng)賣到全球200多個(gè)國家和地區(qū)，連續(xù)15年蟬聯(lián)全球大型家電零售量第一。中國白色家電產(chǎn)量占全球56%，但中國家電品牌的海外市場份額僅8.5%，在這8.5%中，海爾貢獻(xiàn)了62%。

“讓每個(gè)人都成為CEO”

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，張瑞敏的法寶是老子。

《道德經(jīng)》是張瑞敏曾隨身攜帶的一本經(jīng)典，看了幾十年?！半S著人閱歷的增長，形勢的變化，每次讀都會產(chǎn)生新的理解，常讀常新。”

他認(rèn)為《道德經(jīng)》中的核心觀點(diǎn)與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是吻合的。在他看來，現(xiàn)在正處于混沌時(shí)代?；煦绲奶卣鳎皇莿討B(tài)的；二是非線性的。在這個(gè)時(shí)代，不可能控制每個(gè)人，而道德經(jīng)的核心就是“無”——“那么我就放權(quán)，讓每個(gè)人發(fā)揮作用，這樣反而形成一種可以生生不息的體系?！?/span>

這是一場前無古人的試驗(yàn)，從2005年就開始了。

張瑞敏早在1995年就第一次提出進(jìn)軍全球500強(qiáng)的口號，到2004年，海爾營收為1016億元，距離當(dāng)年全球500強(qiáng)僅一步之差。但臨到全球500強(qiáng)門前，張瑞敏卻在思考一個(gè)問題：海爾如果踏進(jìn)全球500強(qiáng)門檻，發(fā)展后勁在哪？沒有。

更重要的是，他發(fā)現(xiàn)海爾與其他企業(yè)一樣，患上了大企業(yè)病，決策越來越慢，離用戶越來越遠(yuǎn)。

2005年9月，張瑞敏提出“人單合一”。他認(rèn)為，企業(yè)中的人，不是僅聽取命令的工具人，而應(yīng)該是創(chuàng)造價(jià)值的自主人?！叭藛魏弦弧本褪且压ぞ呷俗兂勺灾魅?。

簡單地說，人就是員工，單就是用戶，讓員工與用戶融合在一起，員工為用戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而體現(xiàn)自身價(jià)值。張瑞敏解釋，其中一個(gè)重要的關(guān)鍵點(diǎn)是，員工與用戶融合，傳統(tǒng)的上級沒有了。

在傳統(tǒng)“正三角”型組織架構(gòu)中，科層制是很大的問題。張瑞敏去美國通用汽車，對方告訴他，通用內(nèi)部管理層級有14層。在科層制中，所有人都像零件一樣，被安在不同的崗位上。

后來的故事，比20多年前砸冰箱更震撼。2013年，海爾砍掉了有著一萬多人的中間管理層，這些人要么去創(chuàng)業(yè)，要么離開。

十幾萬人的海爾集團(tuán)被拆成了一個(gè)個(gè)單元，也就是小微。所謂小微，就是自組織，每個(gè)小微不超過10個(gè)人。不同的小微互相結(jié)合，形成鏈群。在這個(gè)平臺上，每個(gè)人都成為創(chuàng)客。

砸組織比砸冰箱更艱難，這是將傳統(tǒng)經(jīng)典管理理論全部推翻了，質(zhì)疑聲席卷而來，企業(yè)營收一度停滯。重壓之下的張瑞敏，曾被問到“如何看待外界對于改革的非議”，他說：“如果我還在乎外界怎么看我，這場改革還搞得下去嗎？”

張瑞敏一直在思考的一個(gè)問題是，什么是企業(yè)家精神？

他第一次聽到“企業(yè)家”這個(gè)說法，是在一個(gè)外國人的報(bào)告里，對方說中國有廠長，但沒有企業(yè)家?！捌髽I(yè)家”怎么定義？在海爾初期，他說，“以企業(yè)為家就叫企業(yè)家”。到了海爾國際化階段，他提出“四海為家就是企業(yè)家”。

再到后來，張瑞敏見過太多企業(yè)的興衰，對企業(yè)家精神有了新的疑惑和理解。創(chuàng)始人有強(qiáng)大的企業(yè)家精神和驅(qū)動力，往往能沖破一切阻力，將企業(yè)做大，企業(yè)也越來越依賴于他。但創(chuàng)始人離開以后呢？這是一個(gè)難以破解的命題。

張瑞敏的答案是，“我理解的企業(yè)家精神，就是讓更多創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家能在一個(gè)平臺上成長起來的精神，讓每個(gè)人都成為CEO的精神?！?/span>

參考資料：

《與輝同行直播間訪談第6期:訪談張瑞敏先生》

《反思20年——訪海爾集團(tuán)總裁張瑞敏》，中國經(jīng)營報(bào)，張忠

《張瑞敏的海爾33年：心心不停，念念不住 || 改革開放四十年秦朔系列訪談錄》，秦朔朋友圈，秦朔

《改革開放40周年 海爾張瑞敏聊他心中互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)家精神》，盒飯財(cái)經(jīng)，何伊凡

《張瑞敏：我一直都自以為非》，中國企業(yè)家雜志，房煜